篇一：学华为管理心得体会
学习华为管理心得体会（共5篇）
第一篇：学习华为管理心得体会
学习《华为管理纲要》心得体会
公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：
一、干部要起到表率作用
作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风
作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位
我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任
在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之
间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
五、干部要加强团队合作
中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。
总结
我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。
第二篇：华为管理
任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理．．．．．．
华为公司任职资格管理解密
——管好大脑，看好手脚
德为咨询：豆世红
谢安
本文摘要：
1.知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心
2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理
3.德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚
4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一
一、要管“事”，更要管“人”
在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。
经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管
理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在
过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重
对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样
的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工
发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。
比较普遍的表现有以下方面：
1、就事论事
常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一
顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由
一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可
以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做
出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题
冰山的一角，是不能根本解决问题的。
2、短期行为
基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄
弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩
罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混
沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬
是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。
因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。
此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问
题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青
的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致
公司轰然倒塌。
3、本位主义
有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考
核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特
点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导
致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而
非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就
解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。
以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好
的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。
这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对
“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管
理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革
之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。
在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指
出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有
较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等
软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于组织的稳
定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资
源的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。
下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。
二、管好员工的大脑
很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。
这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。
德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当
作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具
体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。
因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。
以华为为例，通过建立基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个
过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多
中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。
虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑
问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为
自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。
要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价
值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华
为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也
可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备
技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。
这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。
这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。
三、看好员工的手脚
在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由
兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管
越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。
反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。
很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比
划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培
训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒
立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书（这里指
因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位族都
建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来
的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。
这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。
四、华为公司任职资格管理体系的特点
综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。
概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：
1、将公司的目标使命化
我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作
用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与员工的个人
需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达
到公司管理的高等境界——无为而无不为。
2、将工作行为职业化
同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导
书，可以培养员工的职业化行为。
我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职
业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。
第三篇：学习华为执行力心得体会
学习华为执行力心得体会
物商纪委
闫文森
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。最近通过学习华为对执行力有了更深的认识。
每个人的执行力的强弱取决于两个要素：—是个人工作能力，二是工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，另一更重要的方面是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心高低，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
华为对日常接待过程中开车司机的基本要求是：
1、穿着西装革履，即使在盛夏也衬衣领带，面貌一新。车里一尘不染，空气清新。
2、无论客户级别高低，上下车早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好!上车请当心。”
像华为这样的企业就更能体现出这一点，就连日常接待过程中最
平常的岗位对司机的要求都这样严格，其它技术岗位就可想而知了。
二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，工作要求、工作标准各异，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、夸夸其谈、作风漂浮，没有责任心，缺乏担当，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足、指首划拳的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办、办就办好”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，()时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
像我们物商集团这样新整合成立的公司就更得做到执行公司决定要求“快”，发现问题拿出解决问题“准”，最后达到经营和廉洁风险双“零”的目标。
四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。
执行不等于执行力。执行力不仅注重态度，更要注重结果。做为一个员工，可能会经常说这句话：“我已经尽最大努力了”，觉得自己很委屈。试问：一个企业的主管工作态度非常好，每天上班都是第一个到，每天下班都是最后一个走，而且每天上班都是埋头苦干，但企业的发展却时时跟不上来，那么你觉得这个主管合格吗?答案是肯定
的：不合格。如果我们每一个员工都是只求苦劳，不求功劳，那么这个企业还能长期发展下去吗?因此，执行和执行力是两个独立的系统，执行态度好固然重要，但同时也要注重执行结果。
如何贯彻好良好的执行力呢？在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。从制度上还要加强监督，只有通过加强监督和日常考核才能使每位员工养成勤于学习、善于思考的良好习惯，才能使公司各项规章制度不折不扣的执行下去。
提高执行力初期靠强有力的监督，中期靠奖罚分明的兑现，长期靠培养广大员工的综合素质和企业文化，让提高执行力成为每位员工的自觉行为。
总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就必定能提高广大员工的综合素质，自觉的执行力成为干好工作的自觉性，广大员工的执行力提高了，才能真正实现将我们物商集团打造成“国内领先的平台化、资源型、全产业链的物流基础设施服务商”的宏伟目标。
第四篇：华为管理之道
中西合璧的任氏管理
任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。
专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。
不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。
让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。
创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳
定的状态。
大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。
创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。
坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。
第五篇：向华为学管理
向华为学管理
--读《华为三十年》有感
华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历
程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。
一、人才管理模式值得我们学习。
说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。
二、激励方式值得我们学习。
华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说
98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。
三、灰度管理哲学值得我们学习。
灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。
华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。
篇二：学华为管理心得体会
华为培训心得体会
我为中国有这样的企业感到骄傲和自豪，而且学习到要有不断创新、追求卓越的精神;要以“专注、创新”的理念开展工作;要通过管理创新，调动全体员工的积极性和主动性;加强对员工的培训，提升员工的工作水平和效率，实现共赢发展。对此小编给大家收集了有关华为培训心得体会的优秀内容，应该能给各位带来帮助。
华为培训心得体会(一)
非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。
员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。
不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才能促进发展团结。
积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。
培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。
华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。
以上有的想法可能还需要以后去认知去改变，不过能有这次的学习机会，觉得个人也是有了很大的思想提高。
华为培训心得体会(二)
华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有20000元，但在2000年销
售额达到159亿元，2008年达到1252亿元，到了2012年，华为的年销售额达
到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准
备另外用来发放员工奖金的125亿
元“红包”。华为经过26年的艰苦奋斗，以
1000倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第315位，并成功超越爱立信公司成为全球通讯设备行业的第一名!就是这15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢?
华为公司东北欧地区部人力资源部部长陈XX就谈到：华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非(华为创始人)所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体
人格。在华为，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼
文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。华为的核心价值观涵盖了：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作六个方面。
华为是一家非常热爱学习的企业，也可以说是一家非常够格的学习型组织。这不仅得益于华为领袖任正非的以身作则，也得益于华为管理层自创业以来养成的学习文化与学习精神。华为的学习能力体现在方方面面，从华为向标杆企业学习到华为领导层的自学，从学习先进管理模式到学习先进企业文化，华为始终用超越其它企业的学习激情和的持续不断的努力完成着一次又一次的蜕变。华为从1998年至今向IBM投入的顾问和咨询费用高达10亿美金。可以说任正非在学习和顾问咨询领域的投入毫不吝啬，也正是由于华为孜孜不倦的学习和不打折扣的学习终于让华为修成正果，成为目前中国企业中管理效果最高，流程最优化的一家企业。
激励机制，华为对于在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。
通过这次学习，我为中国有这样的企业感到骄傲和自豪，而且学习到要有不断创新、追求卓越的精神;要以“专注、创新”的理念开展工作;要通过管理创新，调动全体员工的积极性和主动性;加强对员工的培训，提升员工的工作水平和效率，实现共赢发展。
华为培训心得体会(三)
感谢公司给我这次华为培训学习的机会，本次培训结合我公司实际情况主要有以下几点：
一.华为对网点考核的几个主要的指标。
1)网点在华为的押金金额。我们公司在华为的押金完全可以在日常的应用中运转。
2)主机主板的周转率≥150%。我们网点的主机主板周转率偏低，接机量少是一个主要原因，但我们库存主板量偏大，一些老机型和不常用机型的主板长期积压，也是影响主板周转率的一个主要原因。在近期的工作中，应该尽快把这些主板做退库处理。
3)自修率，达标值≥50%。自修率指的是一级维修二级维修以及升级处理，它不包括换机和更换主板。要求工程师的维修水平的提高，应该更加细心的维修处理。降低维修成本的同时，增加保修收入。
4)客户满意度和信息满意度，达标值≥95%。一直以来服务是所有品牌对我们最基本的要求，前台必须在熟悉厂家的服务通告，基本信息的前提下，对顾客提供优质的服务。
5)TCS使用的规范性和返货规范性。要求在录入工单时仔细认真，返货时多次核对，防止异常的产生。
6)客户投诉。包括一般用户的投诉，保内维修收费投诉和维修时间过长的投诉。这就要求我们前台库房和工程师，在服务质量配件订购和维修水平上做到位，避免投诉的产生。
7)特殊考核项，这一项主要指的是我们对华为济南办事处各项工作要求的响应程度，我们网点要积极配合好济南办事处的工作，让各项工作都落到实处。
二.重要保修公告的学习。有重点的学习了2006年的一些重要的华为保修公告。
祝语:人的一生中必须面对很多各种各样的环境，但不管处在任何环境中，我们一定要保持一颗积极向上的心态。让自己心情舒畅而快乐的生活着，当生活中遇到挫折与困境时，也许亲人们和朋友们，能给我们一些力所能及的帮助，但这样的帮助都是外在的，是暂时的，而我们要改变的生活状态，还是要靠自己去努力争取。
篇三：学华为管理心得体会
华为培训心得体会范文（通用12篇）
华为培训心得体会范文（通用12篇）
在平日里，心中难免会有一些新的想法，常常可以将它们写成一篇心得体会，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。那么心得体会到底应该怎么写呢？下面是小编精心整理的华为培训心得体会范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
华为培训心得体会
篇1华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为产品分类：
1、数通产品：高端路由器、以太网交换机、数通网管、WLAN2、安全产品：防火墙、DDoS防御、SIG、安全软件、分流和阻断
设备、iCache3、存储产品：阵列增值软件、云存储、集成产品、存储机柜
4、服务器产品：刀片服务器、机架服务器
5、云计算产品：精简配置桌面云、服务器虚拟
软硬结合、服务器整合纯软件、DesktopCloudM1（MiniVDI）、一体机(FushCube)6、IVS/UC/CC产品：视频监控盒子产品、视频监控平
台产品、UC统一通信、CC联络中心
1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。
结合以上华为的产品介绍分类和华为的主要业务平台，以目前我们公司主要以：交换机、安全产品、存储产品、服务器产品为主的发展战略来看。与华为成为合作伙伴是非常有利于公司长远的发展计划的。
华为培训心得体会
篇2时间真的似流水一般，不知不觉中来到深圳已经整整一个星期了，在这一个星期中，我的足迹留在了百草园的公寓里，留在了机加中心的食堂里和跑道上，留在了培训中心的教室里。这一个星期可能是我有生以来过的最为忙碌的一个星期，但同时也是过的最为充实的一个星期。在这里我们这些华为公司的新员工共同为着一个目标而拼搏着，那就是努力使自己成为一个真正合格的华为人!我来自石家庄办事处，因为在二十期的学员中有很多我们办事处的同事，所以刚刚到这里就听到他们给我描述的这里的文化培训生活，“紧张，累，但很充实”是最简单的概括，有个同事说他在第一天的跑操中他吐了。听到这些我的心中有一丝的不安，虽然我自己在中学的时候长跑的成绩是很好的，可是自从上了大学以后锻炼就很少，真的不知道自己第一天能不能坚持下来。但是要来的是终究要来的，我只有勇敢的面对而不能退缩。
7月4号，伴随着刺耳的闹铃声我从睡梦中惊醒，早上5点我和同
宿舍的同事都起来洗漱，说来惭愧，我已经不记得上次早上5点钟起床是什么时候的事了。因为怕迟到所以我们把时间留的很充裕，收拾完我们兴冲冲的跑道集合地点，本来以为我们是最早到的，可是到了以后才发现那里已经有了很多的同学。我的心中一颤，看来激烈的竞争已经开始了。现在已经记不太清楚自己是怎么熬过那第一天的早操了，只记得跑完后大腿疼了整整一天。当时真的有点不理解，公司的文化培训为什么非要让我们经受早操的折磨呢?现在想来公司对我们新员工这样的要求是有良苦的用心的。第一，只有拥有了良好的身体我们才能更好的工作，身体垮了，什么都没有了。所以锻炼身体是最为重要的前提。第二，公司的企业文化中有艰苦奋斗这一项，试问我们如果连跑操这样的小事情都不能坚持住，又怎么可能接受以后工作中那接踵而来的困难呢，我们又怎么能有永不言败的，永不放弃的精神呢?如果连跑操都不能完成的话，那我们在没有进行培训之前就应该已经被淘汰了。
经过这一个星期后，我已经适应了这里的生活，这里的生活是很有规律的，教官和老师虽然对我们很严厉，对我们的要求极为严格，但我却能看出他们对我们这些新员工的深切关怀和殷切的期望。文化培训分为课堂授课，课外活动和晚上的影片教学。课程的安排是相当合理的，培训的三个部分也是紧密结合在一起的使我对公司的企业文化有很深刻的理解。
华为公司的愿景和使命是丰富人们的沟通与生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案，持续为客户创造最大价值战略。面对激烈的市场竞争，产品的日益复杂化以及分工的逐渐细致化，要求我们必须团结合作，通过集体共同的力量生产出成本低，质量高的产品，提供让客户最满意的服务，这样我们才可以保持强大的生命力，在市场激烈的竞争中立于不败之地。
在户外活动的拔河比赛中，我对团结合作，集体奋斗有了新的认识，拔河是一项集体的运动，要求大家心往一处想，劲往一处使。这正是我们一天所学的文化的真实的体现与验证。可是单单有精神还是不够的。还要讲究一定的技巧。作为拔河比赛的主力选手，我亲身体
验了那激动的时刻，随着教官的一声哨响，两队的选手都拼了命的往自己这边拉绳子，我本来以为可以很轻松的就能结束战斗，可是当比赛一开始的时候我就发现自己错了，绳子把我的手几乎勒破，我这时已经听不到身边队友的加油声，心中只有一个念头那就是绝对不能输，可是在僵持了几分钟后，我们的队伍用力好像有点分散，队员们并没有站在一条直线上而是开始摇摆起来，脚下也开始站的不是很稳，绳子一点点向对方移去。大家显得很着急可是我们并没有找到很好的解决方法，没有能够站稳脚跟。最后还是输了，走下赛场我的双臂已经麻木了，虽然身边的队友仍在为我们的努力而鼓掌，可是我的心里有说的出的难过。等我冷静下来仔细想了想感到，虽然我们大家都尽了自己的最大的努力，可是还是失败了，为什么?原因就出在我们没有很好的领会团队合作的精髓。
我们没有能够掌握拔河的技巧，在僵持的最关键时刻我们的队伍摇摆起来，这势必会分散我们的力量，虽然我们的心都想着往一处用力，可是实际上我们的力却是分散的，我们每一个人的力量虽然大可是却没有凝聚起来，忽视了我们是一个团体，而是单兵在作战，自己往自己认为正确的方向拉，这怎么能不失败呢?想通了这些我感到一丝的欣慰。因为我从拔河比赛的失败中，体会到了团结一致，集体合作的精髓，真正的对公司的这个文化有了切身的体会与理解，而不再是以前那简单的文字的概念了。我想公司为我们安排这个比赛的真正目的达到了。
华为培训心得体会
篇3在短短十几年的时间里异军突起的华为，不但令跨国通讯巨头们头痛不已，更成为国内民族产业标杆性的存在。
毋庸置疑，华为作为一流企业，拥有一流的管理水平，很多企业争先恐后地学习华为。学习华为，已经成为了国内很多企业的管理突破的必修课。
“企业管理的核心是管事，管人，管思想。很多企业主要精力是管事，部分精力是管人，很少花费精力去管思想，从某种意义上来讲，管思想本质上是强化企业文化建设。从高层组织到基层组织，思想教
育和学习是要与时俱进的，一个公司的企业文化建设直接影响全公司的战斗士气，拥有积极向上，拼搏努力的核心力，一支有着团结一致的队伍，才会促进企业的发展与壮大。”
作为公司人员最多的部门，除了正常的管事、管人以外，还要注重员工思想的管控，尤其要将公司的企业文化，像众域九品的精髓，华为思想中有利于团队建设的内容贯穿至每名员工。让员工与公司的企业文化高度统一，心往一处想、劲往一处用。
我们要改变思路，“以人为本”的观念要给予适当修改，应该是“以奋斗者为本”。一个企业或者一个团队，会包括形形色色的人，懒人，怂人，小人是不能包括在内的，这是不能一概而论的，否则会挫伤奋斗者和勤奋者的积极性，要“以奋斗者为本”，既拥有奋斗目标又要拥有奋斗力。奋斗者可以激发企业的正能量，抑制负能量，向每一位为企业为自己奋斗的战士致敬，他们是企业的根基，更是企业的划桨者（助燃剂），推动企业的每一次前行和飞跃。
工程技术中心的团队，要树立典型，谁努力、奋斗了，谁就会得到重用，谁就会拿到好的成绩，继而拿到高的薪酬，那些不努力、不奋斗的，没有上进心的将逐步被淘汰掉。
“打不打仗后方定，怎么打前方定”。强调了市场第一线的重要性，无论是公司领导还是部门主管，都应该深入前线，亲自到现场多了解一下一线的具体情况，多看一看市场的发展动向，多听一听一线工作人员的想法，站在一线工作人员的角度多为他们考虑一下。如果作为公司领导或部门主管不能清楚了解公司基层和一线的具体情况，坐在办公室里那叫“瞎指挥”，他所制定的方案也只能称为“纸上谈兵”。因此公司抓管理既要后方阵营团结稳定又要前方战线目标精准，一线的管理更是重中之重。
工程技术中心的员工基本都在现场一线，因此，作为工程技术中心的整个管理层，都要深入一线去管理，要遵循“走动式”管理的思路，将现场的问题在现场解决。要求所有工程技术中心管理层每周必须有三分之二的时间下现场。
华为培训心得体会
篇4华为的两天培训确实让我们大开眼界，无论是陈老师的个人魅力还是华为的实力都让我极度震惊，一个企业发展到如此地步一定有他非常独到的地方，听了陈老师的培训之后发现，华为在个人能力、发展培养、企业理念、企业文化以及绩效管理等方面给了我很大的启发，下面我就其中的个人能力、发展培养和企业文化这三各方面阐述一下我个人的感受。
首先是个人能力方面，通过陈老师的介绍她的个人发展途径来看，个人能力始终是取得发展的第一步，华为的人才招聘极度苛刻，要经过六轮的面试，可想而知留下的都是能力很强的，假若能力欠缺是不能进华为的，这也奠定了华为发展的基石。网罗天下英才是华为的一个战略，把精英留下了企业能不发展吗？所以说要想有一个大的发展平台，自己的自身实力是必须的，一定要努力提升自己，让自己有匹配平台的实力。
其次是发展培养方面，华为花重金聘请IBM为自己量身打造了一套管理系统，管理是一个企业的根本，没有管理企业最终回成为一盘散沙，最终靠着这套管理系统华为走到了现在。华为还为自己招聘了很多的人才，其中也有很多的应届毕业生，没有任何工作经验，一般企业是会让他们从基层做起积攒工作经验，但是华为就敢让新人挑大梁，给他们一个巨大的舞台，一个充分展现自己实力的机会，培养属于自己的精英员工，这样的员工会有很高的忠诚度，甚至离职之后也会一直保有华为给与他们的各种精神财富，这个是一般企业无法比拟的。
最后是华为人引以为傲的狼性企业文化，狼是群居动物，每个狼群都有自己的领袖—头狼，头狼靠着自己的实力管理着狼群。狼群的捕猎是靠着头狼的指挥，严格有序分工明确，每个狼都拼尽全力履行自己的职责，华为也在头狼任正非的指挥之下有条不紊的前进着。华为的狼性文化是深入到每个华为人心底的，华为人发自内心的去践行狼性文化，这已经成为其生活工作的一部分，就算离开华为这种精神依旧存在，这个是最让人震惊佩服的。
所以说华为的成功并不是偶然的，是他们一点一点积累起来的必
然的成功，他的管理、他们的狼性精神以及他们的方方面面都是需要我们去学习的。
华为培训心得体会
篇5公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：
一、干部要起到表率作用
作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风
作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位
我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任
在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根
本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
五、干部要加强团队合作
中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。
总结，我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。
华为培训心得体会
篇6非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。
员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。
不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才
能促进发展团结。
积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。
培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。
华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。
以上有的想法可能还需要以后去认知去改变，不过能有这次的学习机会，觉得个人也是有了很大的思想提高。
华为培训心得体会
篇720xx年7月6月，离开了我依恋的大学校园。手拿着行囊，怀揣着憧憬，来到祖国的特区，来到了华为——这个可以成就梦想的伊甸园。跨进百草园的那一霎那，我深深地被园内翠绿的热带植物所吸引，幽静的环境仿佛让我置身于公园一般，但是一排排整齐的公寓告诉我这里是华为员工休息的地方，这就是无数人心中的归宿，此刻我明白了百草园的真正含义。
在公寓里稍做休息，接下来是报到注册和身体检查的一系列事情，工作人员的办事能力给我留下了很深的`印象，让我第一次切身的体会到华为人对待工作的高效率和职业化，这也让我在心底默默地树立了
目标。
来华为报道前，心中对华为也充满了各种各样的疑惑，毕竟网上有太多太多关于华为的负面报道。什么魔鬼训练、没人性等等的不利于华为的评价让我对这家中国最牛的民营企业敢爱又不敢言语。因为我没体会所以没有话语权，不清楚华为到底怎样，不知道我的观念和华为的文化是否冲突。
在这一周的培训时间中，公司通过课堂教学、课外活动，影片欣赏等多种形式向我们灌输了团队精神的重要性。同时还要求我们不论在寝室，还是在站队都要始终坚持铁三角的关系。这种将大家的利益捆—绑到一起的方式让我懂得了没有左邻右舍的团结永远不会取得个人的成功。同时华为还强调互相学习，有不懂的问题随时可以向身边的人求助。这种开放式的交流平台是其它企业少有的，它让我们这些刚刚走出校园的学生们可以良好地向职业人过渡。
如今拔河比赛已经过去，麦加朝圣也成为了历史，但是团队精神却深深地印在了我的脑海中。相信有了这种精神在今后的工作中一定会取得1+1>2的功效。
曾经有朋友对我说去了华为小心被人家洗脑，这让我一开始对华为的文化培训课程还有一丝的抵触，听课的时候总会从多个角度去思考这种文化的功过是非。但是当我在课堂上听到老华为人是如何打拼天下的时候，我被他们的精神和付出所打动。尤其是当我得知班主任带病坚持工作，我明白了什么是敬业精神；当我听到教官提醒我们打电话回家，我明白了什么叫细致入微；当我看到每次课外活动都会准备急救箱；我明白了什么叫细节决定成败。也许这就是华为的文化，一种体现在每一位华为人身上的执行文化，一种建立在道德和科学基础上的优秀文化。
资源是可以枯竭的，唯有文化才能生生不息。华为之所以能取得今天的成就，它的企业文化起到了决定性的作用，同时华为的文化也不是一成不变的，它将在今后的发展过程中不断得到补充和更新。
千手观音那整齐划一的动作至今还在脑海中回荡，演员们刻苦排练的场景让我联想到在海外艰苦地区调试设备的华为兄弟，他们默默
无闻的努力换回的是客户对我们的信任和一份份产品定单。
经历了这一周时间的大队培训，我发现原来自己的担心完全是多余的。华为不但不是网上所说传言的那样，甚至还可以说是中国企业中团队精神和集体奋斗的典范。我现在可以很负责任地告诉大家，华为是一家优秀的企业。当然华为并不适合每一个应届毕业生，这里高强度的工作是需要个人能力来支撑的，要不你真的会在这儿里待的很辛苦。
华为培训心得体会
篇8完成了新员工指引，就正式加入了二营培训班。这是一个来自五湖四海，由应届毕业生、社招生和内部调员所组成的班集体。我们的培训目标就是学会销售的基本知识。开班的第一天，很是兴奋，领到了在华为的第一份属于自己的固定资产—电脑。从此以后，我将用这台电脑开展我的工作和职场生涯。中国地区部深圳分区接待人茜姐对我们很是贴心，就像一个知心姐姐一样给我解答任何我不知道的问题。由于我的特殊情况，户口在家里，已有深圳社保，工作地点在河北，所以我的麻烦比较多。还好，问题都得到了很好的解决。
开班第一天，整个上午都只是忙着领电脑，问相关问题。下午就正式分班了，填写了学员信息表，领到了教材，选举产生了班长，201212期二营培训班正式形成。我被分到了第三组，刚开始确定组号、组长、组徽，都充分发挥了各个学员的聪明才智，号召大家积极提问，发挥头脑风暴法的发散优势，每个学员对这个新队有了彼此的了解和把握，在以后的学习过程中，我们就是一个团队，一个小组，一个荣誉与共、风雨共担的队伍。很幸运，我们组每个人都是深藏不露，组长兼班长吴敬，口才极棒，赢得了大家的好评和信任。知心大姐周亦波，贴心周到，说话很沉稳，是我们组工作经验最丰富的大姐。韩妹妹李蕾，表现很是活跃，喜欢交际，个性外向，负责文秘助理工作。帅气小伙刘祥素，专业阿拉伯语，比较内向，不太言语。张翀，名字很怪，但个性爽朗，一次次解释自己名字的读法，取名还是要简易。冷明垒，很会游泳，兴趣爱好广泛。总之，通过这两天的短暂时间，已经对班上的同学有了较为深刻的理解，而对于二营的培训知识有了
一定的掌握。
系统铁三角，就是共同作战单元，即客户经理，解决方案经理，交付经理。他们三者是信息共享，荣誉共享的团队，任何一个成员都要处理好与其他团队成员的协同沟通，都要做到做好本职工作的同时，能了解其他成员的工作并对其他成员的工作进行相应的解读和帮助。尤其是，对于客户经理，所要掌控的就会更多了。在团队演讲环节，老师一遍又一遍地再跟我们重述要注重协同，注重团队合作。我相信，以后在完成工作任务的时候，我不会专横自断，会认真听取其他工作人员的意见并作出相应的改进。
销售运作管理知识，是跟我的专业密切相关的。因此，在刚开课的时候提到项目的内涵，我就跟大家分享了我在大学时的项目研究经历。老师对我的观点还是很认可的，也基本赞成了我的描述。通过四个小时的学习，掌握了销售应知应会的基本知识，对于以后销售管理工作的有效开展打下了良好的理论基础。
二营培训完成两天，已经收获颇多，相信在后续环节中会有更大的突破和长进，期待每一分的改进，也会抓住每一刻成长的机会。华为有我更精彩!华为培训心得体会
篇91.任总说：
物质终会枯竭，唯有文化才能生生不息。信息产业是一个从无到有的过程，要想企业发展，保持基业常青，唯有靠文化，靠制度，靠创造。如果没有这些东西作为保障，不可能走得长远。前些年叱咤风云的企业，像波导，UT斯达康，柯达，在激烈的市场竞争中，慢慢的落后消失了。他们不能说没有企业文化，但可能更加缺乏的是一种凝聚力，一种前瞻性的眼光吧。
2.欲速则不达。
现代社会是一个瞬息万变的社会，通信高度发达，交通便利，但有些东西不能太快。如一味的追求高速度，不兼顾质量就会带来问题。中国高铁7.23事件就是典型的案例。为了追求高速，不顾质量不顾安全，搞跃进式的建设，是对人民的极度不负责任。大到国家的自强，企业的发展，小到个人的进步，都要循序渐进，遵循事物发展的自然规律。华为产品走的路线是小交换机-局端交换机-万门交换机-核心网，软交换等，走的是逐步积累，循序渐进的发展道路，市场的开拓也是从农村到城市，再到海外。可以说华为的成功不是偶然的，靠的是步步为营，领导层的运筹帷幄，员工的团结一致和持续的艰苦奋斗才有今天的成就。
3.对客户的高度负责。
为了按时按质量给客户交付高质量的产品，一代又一代华为人付出了艰苦的努力，有的常年在海外与亲人得不到团聚，研发人员则是日以继夜的赶时间，加快进度，牺牲了大量的业余时间，透支了体力。正是由于有这种对客户的高度负责的态度，才能在国际通信巨头激烈竞争的情况下赢得巨大的市场份额。
当然华为的核心价值观也有许多让人困惑的地方，如他是以奋斗者为本，不是以人为本，成就客户和开放创新有矛盾。正如人无完人，也没有完美的企业。华为能走到今天，与他的持续的管理变革（每年投入销售的3%，2011年为60亿），强大的研发投入（目前14万人有46%从事研发工作），领导的影响力（任总的魅力），强大的执行力，不断开拓进度，不断自我批判，顺应时代的发展和能吸纳全球许多优秀的人才是分不开的。公司对员工提倡三个一，有一项爱好，做一项运动，交一个朋友，再加上读一些好书。优秀员工的座谈上让我看到一个普通的员工是如何成长起来的，他的低调，务实，坚持，开放的心态，积极进取的精神，勇于承担责任，是我将来在工作学习中必须学习的。他送给我们一句话，大意是：永远把生命中的喜怒哀乐看作是生命中的一种礼赞。因为只有经历过喜怒哀乐的人生才是丰富的。郭平副总的座谈，让我看到领导的平和，大气，将领的风范。任总说，当一个人老的时候有往事可回首时，他就是幸福的。
短短的一周学习，让我在思想上成长了很多，也结识了很多优秀的朋友。祝愿自己在华为这个优秀的企业里，可以做的更加优秀，开创属于自己的事业和未来。
华为培训心得体会
篇120xx年8月31日至20xx年9月4日，由总公司吴俊副总经理带队，公司一行51人赴深圳华为电子技术公司进行了为期5天的企业管理以及企业文化培训。
初到华为即为华为所带来的感受所震撼，位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地，占地庞大，分多个区域，有各自不同的运行职能，但又有机的结合到了一起，分工有序，井井有条。
团结合作是生死存亡的关键所在，通过相互评价来巩固与推动公司发展。华为公司1988年成立1999年实现销售额120亿元人民币，2000年销售额达到220亿元，2010年销售额达1852亿元人民币，公司实现跨越式的发展，成为世界通信领域的龙头企业。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
树立以“客户为中心”的华为精神，极大的提高了华为的核心竞争力。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”华为总裁任正非如是说。在华为技术不是核心竞争力，而营销则是核心竞争力，营销的核心就是“客户为中心”。
华为总裁任正非说“华为的企业文化是建立在中国传统”
华为培训心得体会
篇11华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。
IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速
飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。
从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为做两三年后，他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？
一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？
同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，这也是最基本的要求。
篇四：学华为管理心得体会
华为培训心得体会
华为管理模式培训心得体会
公司于本月7日、8日周末时间日组织了华为管理模式：文化-团队-机制的培训课程，公司人力资源部在大家百忙之中还未全体员工送上这次精彩而有收获的培训表示感谢，通过这次周末的培训，我有以下几点收获，具体如下：
一、我们为什么要学习华为
1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20_0元注册资金;20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
二、我们向华为学习什么？
1、与国际接轨的管理模式
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开
始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
2、牵引式人才管理关系
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。广告因人而艺感受艺术点亮生活;因人而言舒适流畅，华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。
3、与时俱进的技术创新精神
锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时
刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
4、企业精神领袖的作用
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。
三、我们企业应该做什么？
人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：
1、建设核心的团队
自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。我们企业应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。
2、融入文化的制度
华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征”。我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。
3、强强合作的机制
看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企业的实力和价值。在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。
最后，通过这次精彩的学习，使自己收获很大，在今后的工作之中要将这些管理制度、方法同时结合公司实际情况运用到实践中去，灵活运用才能发挥这次培训真的目的。
篇五：学华为管理心得体会
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华为企业管理培训心得体会
篇一：华为学习感想
华为学习心得
声明：
※、以下所讲的话仅仅是在深圳华为原三位高管所讲，不能代表华为；
※、以下所讲仅靠个人记忆和笔记，不一定准确、全面，甚至有个人理解偏差；
※、以下只谈华为，不作为企业今后管理政策和措施，只作为学习和借鉴；
企业特征：
高科技产业；
高利润；
产业单一；
期权激励；
高薪；
人员密度大、知识要求高；
产品更新换代快，颠覆性随时发生，危机感强；
工作节奏反应速度要快。
一、管理灵魂：灵活运用毛泽东思想来指导企业管理。
二、管理定位：思想权和企业文化是最大的管理权。
三、企业价值观：
以客户为中心，以生存为底线，确保企业持续发展。任何长
期发展的企业文化必须是利他性，有利他性才有存活下去的理由。否则企业不能长期存活。
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企业文化：以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗，自我批判；
①狼性企业文化；
②倒逼机制；
③一票否决；
④淘汰制；
管理的核心是：计划与控制。效率和效果为衡量标准
（向前看，不看历史）；
（企业是一个公立组织，不是同患难共富贵）；
①员工态度和行为；
②客户态度和行为；
③商业成果；
原因：
①知识只能认识世界；
②技术只能改变世界；
③文化却能适用世界；
④很多人有知识而没文化，所有很难成功，反而有文化没有知识的人
更容易
成功；
⑤以客户为中心，站在客户需求的角度考虑问题，以客户要求来完善自己的各
项管理（如若站在自己的角度就是吃力不讨好）。
⑥员工满意度结果；
A、舒服的过程，有舒服的结果。??不可能！
B、舒服的(来自::华为企业管理培训心得体会)过程，不舒服的结果。??不能接受！
C、不舒服的过程，舒服的结果。??可以接受！
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⑦员工价值观：对奋斗者的认同就是最大的公平，以奋斗者为本。
A、成功的背后都是苦难。
B、以结果为标准，而不是尽力。
⑧员工奋斗特点：员工所有的业余时间都投入到工作中来，所有的资金全部投入到
企业购买期权；
A、让员工投入所有精力和时间；
B、让员工思考、学习、信息都是工作相关的；
C、让员工在拼搏中产生附价值；
D、让员工在奋斗中得到提高和肯定。
⑨三个人干五个人的活，拿四个人的钱。
⑩大力弘扬雷锋精神，宣传好人好事。
11看问题一分为三。
○
文化抄不来，文化买不来，文化想不来
文化说不来；
资源是会枯竭，唯有文化生生不息！
四、激励机制：是超出贡献，不是分享成本；
①鼓励大多数人，孤立小部分人；
②生存是最大考核；
③狼性文化，优势互补，分工合作，胜利举杯共庆，败则拼死相博！
④欲望越大，机会越多，企业发展越快。
⑤高管每年向全体公司员工宣誓，接受员工监督，保证收入合法。
⑥奖励很大部分是采取即有经济价值，更有荣誉感，方式：一般不直接
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发现金；
⑦上一年度在第二年中期发放，辞职的奖金减半。
⑧使命感与责任感、内驱力是最高的激励方法
五、干部队伍管理理念：放在明天的需求上。
干部的使命：A、担负起企业文化价值观的传承；
B、洞察商户需求和商业机会；
C、带领团队实现目标；
D、有清晰的主攻方向和主要矛盾；
E、站在全局改进组织架构和业务流程；
F、开展组织建设，帮助下属成长。
干部四力：
A、高层干部决断力；
B、中层理解力；
C、基层执行力；
D、全员与人连接力。
不武断评估品德：只看关键事情；长期的保持品质：才是真品质
狼狈组织：
一把手要狼性，二把手要“狈”；
矩阵式组织架构，10个人九个板凳；
公司的最底线目标是活下去，最终目标是商业成功。
①高层要有使命感和危险感，基层要有饥饿感，不过分强调组织认同。决
策是拍出来的，不是算出来的；
②干部能上能下，薪酬随岗而动；
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③人才培养顺序是：选人、用人、留人、育人；
④不给任何员工职业发展规划承诺；你能战领多大江山，就做多大官。
⑤将军是打出来的，只有通过实战得到经验、证明解决问题的能力。如何
没有通过新项目、或者没有去过困难地方工作的员工，一律不予提拔；
⑥保持人才密度，具备扭转败局的能力，才可以考虑做高管资格；
⑦品德是底线，不是选择人才标准，任何人碰到底线全部归零；
⑧360度测评不予承认，老好人就是不敢认真的结果。结果不好的不一定是
坏人；
⑨衡量领导干部的业绩分为：短期、中期、长期效益来评估；
⑩干部试用期为6一9个月，试用期间职级、薪酬是原岗位不变，试用期
满合理才任命、提薪酬；
11衡量领导力的方式是：洞察力、连接力、决断力、执行力。使企业时刻○
保持具有敏锐捕捉机会的能力，为团队生存创造生存条件；
12人才发展理念是：选拔制和淘汰制，而不是培养制；
○
13发挥人的长处，弥补人的短处，但不去培训完善短处；
○
14提拔人才和推荐人才，使用后不能胜任负连带责任；
○
15把企业当成部队，把员工培训成士兵，能吃苦耐劳、能冲锋陷阵，纪律○
严明、步伐一致，具有高度的荣誉感和团队精神。具有必胜的信心、决心和斗志；
16中层干部重点考察理解能力、执行能力，业绩上等的人选（业绩不一定○
是最好的）；
17组织和人员要不断折腾，保持企业活力。人挪活，树挪死。通过不断调○
整发现自己的不足，完善自己；
18不派人出去学习，只请进来培训；
○
19各级领导每年有授课任务，未授或少授课严惩；
○
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20忠诚、听话、长期即无功又无明显业绩的干部不留；
○
21愿意奋斗，接受企业价值观、希望晋升和发展的，写出承诺：奉献加班，○
接受组织安排到任何地方??六、业务管理理念：开放、合作、创新
客户满意是衡量工作的唯一标准；
深掏滩、高围堰。（业务降低成本、财务人力资源防风险）
①学习日本的低成本，②学习德国的高品质，③学习美国的先进性；
④资源共享、优势互补，快速高效。
⑤任何一种商品都有可能变成一种服务，访问权大于所有权。
⑥制度流程都是为了提高企业经营效益，而不是为了管理而设置。流程只解决90%的问题，而不是为解决100%的问题而设。
⑦社会上证书企业不予置评，用业绩、技术能力、发明、创新为荣誉。
⑧案例学习是最好教材，收集、整理、总结
、编写教材是领导干部来实施。
七、其它：员工社区（企业内部网络平台）
①给员工一个内部交流平台。
②给员工一个发泄不公平、不合理的平台。
③给一个监督、投诉平台。
④给员工提高各种建议的平台。
篇二：华为的管理及文化学习心得
华为的管理及文化学习心得通过学华为专项培训理解到华为管理的核心：1：高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。2：客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。3、流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优
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质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付华为的文化：1、狼性文化：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。通过以上素质要求群策群力，集中优势力量保证相应需求；2、需要员工具有广阔的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格3、树立以客户为中心，以奋斗者为本，持续的艰苦奋斗的开拓精神4、永恒的自我批判，成功时不自满，失败时不气垒，各个部门要充分开发，达到资源共享，包括总结成功的经验，失败的教训，以使后来者学习，借鉴。
篇三：学习华为感悟
华为学习感悟
8月份我参加了省中心组织的深圳华为集团参观学习，感触很深，收获颇多。在公司高速发展的今天，作为此次赴外地学习当中的一员，我深感自豪与骄傲，首先感谢集团领导的认可及培养。
刚走进这家企业的时候，大家就被他们的服务所感动，他们很注重细节，在当日炎热的天气下，他们的接待人员依然是西装革履，佩戴领带，这足以能够看得出他们对于来访客人们的尊重。走进华为内部，我们参观的是华为的一部分展品，在这里，有世界上最先进的通信设备，每一件精致的作品无不令我们所行人员发出由衷的赞叹。
为期三天的培训我们接受了华为公司安排的讲课，讲师们将企业的成功与我们进行了详细的分解。首先是华为集团，在华为有一个精明的带头人—任正非，其中任正非有一种意识是令我感触很深的，那就是他的危机意识，对于危机意识他是这样认为的，十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感，我们要一起去思索，怎样才能活下去，也许才能活得更长久一些，我认为，正是因为有了任正非这样的危机感，并把这种危机感渗透到每一位员工的血液当中，才有了今天的华为王国。就拿我们的今天来说，如果没有危机感的话，那么我们是很难成长的，因为今天好不代表明
天好，今年好不代表明年好，这十年我们做的不错，后十年也许我们就没有什么进步了，所以我们要时刻铭记住危机，也只有这样，当危机真正出现时，我们才会找到更好的方法去回避危机。
然后是华为集团的精神，也就是一个领导与员工必备的四大准则：
敬业精神、献身精神、责任心、使命感。在这里，就以上四点谈谈自己的一点感想：
敬业精神，要想把我们的企业做强做大，领导干部是关键，因为领导干部既是全员创业的“排头兵”，更是全员创业的“服务员”，没有良性的领导干部创事业，员工的梦想，企业的未来都难以实现。领导干部如何创好事业是个大课
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题，作为一名普通的企业干部，在全员创业的大潮中，我应该做些什么？为爱岗敬业之行，立足本职，扎实工作，我想，这是我们最应该先做到的！
使命感，谈到使命感，首先我想到的是自己的工作职责，作为公司中层的一份子，怎么样带好自己的团队；怎样让自己团队的成员积极工作；怎样制定相关的管理制度，促进公司的安全稳定发展；怎么样帮助同事更快、更好的融入公司的企业文化，使大家找到归属感，我想这些都应该是我的使命。
使命感体现在我们每一个平凡的工作人，体现在每一个普通的岗位上。如果我们人人都能成为一个拥有使命感，把工作当成一种享受，把工作当成一种使命，那我们的恒信一定会蒸蒸日上，兴旺发达！做一个有使命感，有责任感的员工吧，在平凡的岗位上尽情展现你的才能和智慧，因为恒信的发展就是我们的明天！
责任感，所谓工作责任心就是对他人的支持，包括对同事和客户以及对组织的支持和对工作的积极态度。一个人要做到对工作乃至国家有贡献，有的不仅是责任，更重要的是要有一颗强烈的责任心。我们对待工作，如果上至领导，下至一线员工，人人都对各自岗位的工作有一颗强烈的工作责任心，就会更好的做好本职工作，从而使公司以及个人都有所建树。
作为一个有使命感的员工就意味着对工作要有责任心，要勇于负责。古语说的好：天下兴亡，匹夫有责；责任心是一个人生存的基础，一个对自己，对家庭，对工作没有责任心的人，是不会取得任何成功的。在我的信条里有一句话，要么不做，要做就做最好。
一个真正的梦想必定充满挑战性，正因为他具有挑战性，所以你一定会积极的想办法去完成。换句话说，你的责任不仅是一种挑战，同时也是激励你的源动力。我会不断激励自己的源动力，并投身到公司高速发展的事业中。