工程总包epc项目经理可以挂靠吗5篇工程总包epc项目经理可以挂靠吗 EPC工程总承包项目施工组织机构与管理人员配置一、组织机构形式为确保本工程安全、快速、高质量完成。拟成立“南京华侨城大型文下面是小编为大家整理的工程总包epc项目经理可以挂靠吗5篇,供大家参考。
篇一：工程总包epc项目经理可以挂靠吗
C 工程总承包项目施工组织机构与管理人员配置 一、 组织机构形式 为确保本工程安全、快速、高质量完成。拟成立“南京华侨城大型文化旅游综合项目娱乐康体配套建筑工程-设计施工总承包”指挥部，全面负责本工程的施工和管理。拟担任本工程的项目管理班子都具有十分丰富的实践经验。项目部设项目经理，技术负责人，项目部下设质检员、施工员、安全员、资料员、材料员等。从组织上确保工程安全、优质、快速。
(一) 项目管理机构
项目经理 项目副经理 技术负责 人 材料部
合同部 办公 室 机械设备 材料管 理 经营计划 财务管理
对外协调
人事劳资
总务后勤 治安保卫 施工测量
文明施工
工程试验 施工技术
技术部 质安部 各专业施工班组
(二) 项目主要施工管理人员组织机构
项目经理 各施工班组 项目副经理 技术负责人 施 工 员
质 检 员
会 计 员
试 验 员
预算 员
安 全 员
材 料 员
机 械 管 理 员 资 料 组
测 量 组
(三)
管理机构职责 一) 项目经理岗位责任制 遵照国家施工规范、工程质量和安全生产检验评定标准，以及江苏省南京市地区有关规定和制度，负责本工程总的组织和领导，并做好协调工作。
对本工程的质量、安全生产、劳动保护、经济效益、工期承担全面责任。
认真执行我公司的质量、安全、工期、管理目标，确保质量、安全生产目标的实现。
负责组织和健全本工程质量保证体系，安全生产体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。
坚持质量和安全第一，处理好质安与施工矛盾，领导开展质检评比活动，提倡文明施工，确保环境卫生，创建施工现场标准化管理。
服从接受上级主管部门对质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻我公司制定的各项管理制度和规定。
负责对本工地业务技术骨干的管理和使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。
负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活和劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。
负责领导并做好 ISO9002 列质量体系的工作。
负责领导并做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
二) 技术负责人岗位责任制 根据本项目部创优指标，负责制订具体单位工程的创优
措施和实施计划。
遵照国家和南京市地区颁发的规范、标准、规定，以及设计要求，结合工地现场和实际条件，负责编制单位工程的施工组织设计(施工方案)，经审批后，贯彻实施。
对负责施工的工程质量、安全生产、劳动保护、工期等负有技术责任。
负责组织各要素、工种熟悉图纸，统一归纳问题，做好图纸会审前的准备工作，以及会审纪要的整理签认工作。
在整个施工过程中，负责贯彻各项专业技术标准，严格执行施工验收规范和质量检验评定标准以及有关规定。
负责单位工程，分部分项工程的技术交底和安全生产技术交底，负责对采用的新技术、新材料、新工艺应用的技术攻关和技术交底及安全技术教育，组织职工开展技术操作竞赛活动。
负责对工程材料、构件等的数量、规格、型号、质量方面的检查和检验工作，以及砼、砂浆等的试配工作。
负责单位工程的测量定位，找平、放线工作，负责技术复核，组织隐蔽工程验收，分部分项质量内评。负责整理和向资料员提供施工技术资料、施工总结及竣工图。
参加质量检查活动和技术会议，以及各阶段工程验收工作，负责处理质量事故，对重大质量事故做到及时上报，协同有关部门及时处理。
协助做好 ISO9002 列质量体系的有关工作。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
三) 安全员岗位责任制 严格遵照国家和南京市地区颁发的安全生产方针、政策、法规、标准，以及劳动保护规定办事；按照建设部及南京市有关标准、规定做好现场及资料工作。
对本工地安全生产有监督保障责任，并以身作则，模范遵守有关安全生产的制度和规定。
负责对职工进行定期和不定期安全教育，做好我公司、工地、班组(或工种)三级教育，记录和登记签证工作。
参加审查施工组织设计(施工方案)中有关安全生产的部分，并提出改进意见。
对不具备安全生产的设备、设施，有权责令停止使用。
每天检查施工现场的安全生产情况，指出和帮助解决事故隐患，及时反映安全生产动态，提出改进措施。负责向资料员提供安全资料。
对违章指挥、违章操作以及不遵守安全管理制度和规定的班组、职工，有权责令其改正或停工整改，对屡教不改或造成直接经济损失的处以罚款。
对项目中安全方面存在的问题及状况及时或定期向项目经理汇报。
负责对我公司、项目部安全管理和场容场貌管理制度的逐项落实、实施。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
四) 质检员岗位责任制 严格遵照国家和地区颁发的施工规范、工程质量检验评定标准和有关规定。履行工程质量监督职责，负责制定和执行工程质量检查计划。
负责对进场材料、构件、成品、半成品、设备、器材以及现场制作的砼、砂浆、预制和加工构件等的质量监督(包括对质保试验资料)和验证工作，对劣质产品有权让材料员退换。
负责对分部分项工程的内部检测和等级评定，对不合格项目有权令其返工，直至合格，才能准许转入下一道工序，做到层层把好质量关。
负责对班组、个人所完成项目的质量验收工作。
负责对职工进行质量控制和职业道德教育。深入现场，及时反映质量动态，找出原因，提出改进质量的措施，参加质量事故的处理。
参加上级组织的质量检查活动，接受上级指导和批评，负责监督整改事项的实施，参加隐蔽工程的验收、中间验收、竣工验收，负责整理和向资料员提供质量检验评定资料。并
对现场文明施工的有关规定进行落实检查。
协助做好 ISO9002 系列质量体系的有关工作。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
五) 施工员岗位责任制 严格遵守国家和南京市颁发的规范、标准、规定以及设计要求，结合本工地的实际情况，参与编制单位工程的施工组织设计(施工方案)，经审批后，贯彻实施。
对负责施工的工程质量、安全生产、劳动保护、工期等负有直接责任。
负责组织本工种熟悉图纸，统一归纳问题，做好图纸会审前的准备工作。
在整个施工过程中，负责贯彻各项专业技术标准。严格执行施工规范和质量检验评定标准、以及有关规定。
负责安排各班组的具体施工任务，负责对班组进行技术交底及安全技术教育，尤其是采用新技术、新材料、新工艺等，组织开展职工技术操作竞赛活动。
负责对工程材料、构件等的规格、型号、质量方面的检查和验收工作，以及砼、砂浆等的试配工作。
参与单位工程的测量定位、找平放线工作，参与隐蔽工程验收，分部分项质量内评，向资料员提供施工技术资料，施工总结及竣工图。
参加质量检查活动和技术会议，以及各阶段工程验收工作，参与处理质量事件，对重大质量事故做到及时上报，协同有关部门及时处理。
协助做好 ISO9002 系列质量体系的有关工作。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
六) 放线员岗位责任制 遵守先整体后局部和高精度控制低精度的工作程序。即先测设场地整体平面控制网，再以控制网为依据进行各局部建筑物的定位放线和标高测设。
选用科学、简捷和精度合理、相称的方法，合理选择正确使用仪器，在测量精度满足工作需要的前提下，力争做到省工、省时、省费用。
严格审核使用数据(设计图纸，测量起始点位、数据等)的正确性，坚持测量作业与计算工作步步有校核。
建立一切定位、放线工作要自检、互检合格后，方可申请主管部门验线的工作制度，严格执行安全、保密等有关规定，用好管好设计图纸和资料，实测时要当场做好原始记录，测后要及时保护好桩位。
测量人员要紧密配合施工、发扬团结协作，不畏艰难，实事求是、认真负责的工作作风。
及时整理和向资料员提供测量放线资料。
七) 试验员岗位职责 认真学习国家对工程质量的有关法律、法令，执行“建筑法”，执行当地质监部门对工程质量监控的规定和要求。
根据施工规范的规定和质量验评标准，结合本工程实际，在受业主委托的建设监理部门监控和旁站下，负责对现场浇捣的混凝土、砂浆进行抽样，按规定制作砼试块和砂浆试块，并及时进行养护，视龄期及时送验，不得漏组和缺组。
负责对本工程需检测试验的各类原材料试件及时进行抽样送验，测试报告未测试合格之前有权对所抽样的材料实施封存，不得先使用后试验。
负责对各种试件的测试报告及时取回，如检验不合格应马上通知生产技术和质检组、材料组，采取措施，复试或退货。检测合格报告取回后，及时通知监理方和项目部生产技术组、质监组、材料组，使材料正常投入工程使用。
八) 资料员岗位责任制 严格遵守南京市有关施工技术资料的管理规定。
协助技术负责人进行施工组织设计的编制和贯彻实施。
对本工地施工的工程，负有真实、及时、完整地编制技术资料的责任。
负责向质检员、各施工员等有关人员讲解表格的填写内容和要求，以及做好协助工作。
负责收集和审查各种资料，对不符合要求和缺少的资料责成有关人员及时补上。
负责竣工资料的整理、分册、汇总和装订工作。
接受有关部门对资料的审查，改正存在的缺点。
认真做好收发文工作，做到收文及时、发文及时，当天的文件当天下发给有关人员。
与设计院、试验室、质监站密切联络，有关竣工验收文件及时送交签章。
能熟练使用电脑、复印机，并能进行一般的清洁、保养。
认真做好 ISO9002、ISO14001、OHSAS18001 系列贯标资料。
九) 材料员岗位责任制 认真执行安全生产的规章制度和防火规定。
根据施工组织设计和材料预算制度实施采购计划,确保工程进度。
熟悉图纸，对建筑材料做到心中有数，进料应和进度同步跟上。
对所购材料、构件、设备的质量、规格、型号必须符合设计要求。由于采购、保管原因而影响工程质量或造成质安事故，应承担经济、法律责任，负责向资料员提供材料质保资料。
负责建立材料管理制度，做到分类保管，对易燃易爆物
品专地隔离存放，严格进出料管理，建立材料帐册。
负责组织仓库值勤，设置防火防盗设施，禁止在仓库内吸烟、聚会娱乐。
负责按规定及时采购发放劳保用品。
施工用材料工具签发领料单，凭单发料，由领料人签认，材料拿出工地必须经项目经理签发。
协助做好 ISO9002 系列质量体系的有关工作。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
十) 预算员岗位责任制 熟练掌握建筑工程和安装工程的预算定额和有关预决算编制的规定，掌握材料价格，市场动态，熟悉国家和佛山有关统计法、编制报表制度及我公司规定。
负有对本工程的生产计划及成本核算，提供控制依据的责任。
及时编制施工预算和施工图预算，做好材料分析。给有关部门和财务核算员提供有关数据。
负责向材料员提供材料预算，做好材料分析。给有关部门和财务核算员提供有关数据。
负责核实每月完成的工程量，编制月度工程量统计报表及相应预算。
按上级规定的统计项目指标，计算方法、统计范围、报
送日期等要求，及时报送有关单位审核。
经常深入现场，熟悉工程施工情况，掌握及收集各种变更资料，及时做好工程决算的有关工作。
及时向有关人员提供月度完成产值，劳动生产率等信息。
十一) 财会员岗位责任制 熟悉掌握南京市有关财会方面的规定，严格财会制度。
认真协助项目经理做好财务核算工作。
及时上报有关表册和发放工资，并做好资金的保存工作。
对有关表册及财务核算，要认真仔细，不出差错。
对工资的发放及支票的领用，要严格做好有关手续，如手续不齐，不予发放。
接受有关部门对财务的检查，及时改进存在问题。
每次支票回单上交我公司前，必须与仓库收料员核对进货情况，审查进货。
篇二：工程总包epc项目经理可以挂靠吗
19 年 EPC 工程总承包过程管理及项目经理能力培养单选题（共 30 题，每题 2 分）
1 ． 领导与管理的区别在于（ ）
A．设定目标 B．引导与创新 C．保证组织利益最大化 D．通过后天学习养成 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 2 ． 大数据的起源是（ ）
A．金融 B．电信 C．公共管理 D．互联网 我的答案：
D 参考答案：D 答案解析：
暂无 3 ． PPP 是一种（ ），EPC 是一种（ ）
A．思维模式，管理模式 B．思维模式，合作方式 C．体系结构，合作方式 D．合作方式，管理模式 我的答案：
D 参考答案：D 答案解析：
暂无 4 ． 关于我国的移动通信技术，全球领先的是（ ）
A．2G B．3G C．4G D．5G 我的答案：
D 参考答案：D 答案解析：
暂无 5 ． 大数据的最显著特征是（ ）
A．数据规模大
B．数据类型多样 C．数据处理速度快 D．数据保密性好 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 6 ． （ ）是 EPC 开始阶段最重要的步骤 A．可行性研究 B．项目策划 C．设计出图 D．项目实施准备 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 7 ． 项目经理与职能经理比较，关于项目经理说法错误的是（ ）
A．通才 B．管理方式是过程管理 C．帅才 D．责大权小 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 8 ． （ ）不属于常用的质量管理工具 A．网络计划技术 B．精益管理 C．六西格玛 D．戴明环 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 9 ． EPC 总承包是最典型和最全面的工程总承包方式。签订工程总承包合同的当事人双方是( ) A．建设单位和设计单位 B．设计单位和施工单位 C．建设单位和总承包单位 D．施工单位和总承包单位 我的答案：
C 参考答案：C
答案解析：
暂无 10 ． 建市【2016】93 号《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中提出，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，应当本着质量可靠、效率优先的原则，优先采用（ ）模式 A．业主负责制 B．工程总承包 C．施工总承包 D．专业分包 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 11 ． EPC 是（ ）和施工总承包 A．施工、安装 B．采购、建设 C．设计、采购 D．施工、设计 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 12 ． 建设工程项目的全寿命周期包括（ ）、实施阶段、使用阶段 A．运营阶段 B．调查研究阶段 C．投资决策阶段 D．验收阶段 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 13 ． 项目经理应将主要精力集中到项目的结果上，体现了项目经理的行为能力中的（ ）能力要素 A．结果导向 B．战略 C．自我反思 D．人际沟通 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 14 ． 在 EPC 工程总承包模式中，应以（ ）为中心成立项目经理部 A．项目经理
B．设计部 C．施工部 D．成本部 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 15 ． 十八大报告中，“新四化”出现的频率最高的是（ ）
A．工业化 B．信息化 C．城镇化 D．农业现代化 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 16 ． EPC 总承包是最典型和最全面的工程总承包方式。但在下列工作中，不包括在 EPC总承包范围之内的工作是（ ）
A．勘察工作 B．设计工作 C．采购工作 D．施工工作 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 17 ． 项目经理必须依托于组织的环境才能推动项目成功，以下（ ）不属于组织环境的要素 A．自我激励与目标管理 B．法律法规 C．项目组合与项目集群 D．文化与价值 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 18 ． 工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式是（ ）
A．EPC 总承包 B．Turnkey 总承包 C．D-B 总承包 D．工程项目管理总承包
我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 19 ． 物联网的关键技术不包括（ ）
A．RFID B．卫星导航 C．云计算 D．传感器 E．短距离无线通信 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 20 ． 关于工程总承包的说法，正确的是（ ）
A．采购-施工总承包（P-C）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目采购和施工，并对承包工程的购和施工的质量、安全、工期和造价负责 B．工程总承包是指发包人将全部施工任务发包给具有工程总承包资质的企业并由该企业按照合同约定向建设单位负责，承包完成施工任务 C．设计采购施工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的设计和施工的质量、安全、工期和造价负责 D．交钥匙总承包的施工必须由总承包企业自行完成 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 21 ． 开展限额设计是 EPC（ ）的目标 A．市场开发 B．设计管理 C．采购管理 D．施工管理 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 22 ． 个人能力是指综合运用知识、技能和才能以达到预期的结果，（ ）是个人拥有的信息和经验的集合，如对甘特图概念的理解 A．知识 B．技能 C．才能 D．能力 我的答案：
A
参考答案：A 答案解析：
暂无 23 ． 项目总监在（ ）方面常常优于一般项目经理 A．战略视野 B．培训技能 C．财务技能 D．专业技能 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 24 ． 以下哪项不属于自我管理能力要素的范畴（ ）
A．SMART 方法 B．优先级技术 C．企业家精神 D．把握工作节奏 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 25 ． 下列费用中，不属于建设工程投资中的工程费用的是（
）
A．基本预备费 B．建筑工程费 C．安装工程费 D．设备购置费 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 26 ． EPC 工程总承包项目中，设备、材料采购的费用约占工程总费用的 50~60%。（ ）工作存在很大的利润空间 A．设计 B．施工 C．采购 D．开车 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 27 ． 有关项目职能经理的说法错误的是（ ）
A．项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人 B．项目职能经理不能承担项目经理的角色
C．项目职能经理必须比一般的项目经理更懂得如何处理冲突 D．项目职能经理必须懂得如何把项目和职能结合起来 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 28 ． （ ）是通过对环境的观察，对分歧提出补救措施，从而缓解和解决冲突和危机的能力要素 A．冲突与危机 B．战略 C．团队工作 D．风险与机会 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 29 ． BIM 的含义是（ ）
A．建筑材料信息 B．建筑设计软件 C．建筑信息模型 D．建筑信息系统 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 30 ． 概算造价是指在（ ）阶段，通过编制工程概算文件预先测算和限定的工程造价 A．项目建设书和可行性研究 B．初步设计 C．技术设计 D．施工图设计 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无
多选题（共 10 题，每题 3 分）
1 ． 全面造价管理是指（ ）
A．全方位 B．全方位 C．全过程
D．全寿命期 E．全寿命期 参考答案：ABCD 答案解析：
暂无 2 ． 我过现阶段的四大支柱产业有（ ）
A．机械电子 B．汽车生产 C．建筑业 D．航天航空 E．石油化工 我的答案：
ABCE 参考答案：ABCE 答案解析：
暂无 3 ． 十八大报告提出，坚持走中国特色新型（ ）道路 A．工业化 B．信息化 C．城镇化 D．农业现代化 我的答案：
ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：
暂无 4 ． 工程总承包的方式有（ ）
A．PPP 方式 B．交钥匙总承包 C．设计-施工总承包 D．EPC 方式 E．BOT 方式 我的答案：
BCD 参考答案：BCD 答案解析：
暂无 5 ． 建设单位和工程总承包企业应当在招标文件以及工程总承包合同中约定总承包风险的合理分担。建设单位承担的风险包括（ ）
A．建设单位提出的工期或建设标准调整、设计变更、主要工艺标准或者工程规模的调整 B．因国家政策、法律法规变化引起的工程费变化 C．主要工程材料价格和招标时基价相比，波动幅度超过总承包合同约定幅度的部分 D．因总承包单位施工组织、措施不当等造成的上述问题，其损失和处置费由工程总承包企业承担 E．不可抗力所造成的工程费的增加 参考答案：ABCE
答案解析：
暂无 6 ． IPMA 定义能力是（ ）的集合 A．经验 B．个人素质 C．技能 D．知识 我的答案：
ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：
暂无 7 ． 智慧工地主要用到的信息技术有（ ）
A．物联网技术 B．人工智能技术 C．大数据技术 D．工业化建造技术 参考答案：ABC 答案解析：
暂无 8 ． 以下关于项目经理基本角色说法正确的是（ ）
A．项目的管理者 B．项目的执行人 C．项目的协调人 D．以上均正确 我的答案：
ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：
暂无 9 ． 以下管理效果与效率的表述正确的是（ ）
A．效果关注于达成的结果或对目标的影响 B．效率关注实现结果的方法与工具 C．追求更高的效率就无法得不到更好的效果 D．以上都不正确 我的答案：
AB 参考答案：AB 答案解析：
暂无 10 ． 领导者与一般管理者的区别在于（ ）
A．管理者者更加真诚 B．领导者更具有前瞻性 C．管理者具有辨别企业方向的特殊技能 D．领导者具有在变化无穷的环境中做出战略选择的决策力 参考答案：BD
判断题（共 10 题，每题 1 分）
1 ． EPC 工程总承包只有固定总价合同形式。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 2 ． EPC 工程总承包合同价格比传统承包模式下的价格高。（ ）
参考答案：对 答案解析：
暂无 3 ． 物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络。（ ）
参考答案：对 答案解析：
暂无 4 ． EPC 工程总承包风险大、利润高。（ ）
参考答案：对 答案解析：
暂无 5 ． 项目经理在沟通能力实践方面应将精力全部放在团队内部沟通上。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 6 ． 项目经理要对项目目标负责。
参考答案：对 答案解析：
暂无
7 ． 人工智能可以分为弱人工智能、通用人工智能、强人工智能和超级人工智能。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 8 ． 项目经理能力提升是一蹴而就的。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 9 ． EPC 工程总承包包括项目后期运营。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 10 ． IPMA 的“能力之眼”适用于项目管理、项目集群管理和项目组合管理三个领域。（ ）
参考答案：对 答案解析：
暂无
篇三：工程总包epc项目经理可以挂靠吗
EPC 总承包实施 过程 存在的问题1、约束条件和可借鉴经验少 采用“业主+监理+EPC 总承包”目前国内有关这种模式的专项法律、法规以及相关的标准、规范还不健全，没有明确的管理方法和界面说明，属试运行和探索中，项目运行过程中容易造成管理界面不清，影响项目进行。虽然《建筑法》提倡对建筑工程实行工程总承包，但对如何开展总承包没有配套法规文件，可操作性不强，难以实施；其次，建设部颁布的建市[2003]30 号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够、影响范围不大的问题。住房和城乡建设部于 2011 年发布了《工程总承包合同示范文本》及《标准设计施工总承包招标文件》，目前正在试行和推广期。
目前总承包项目实施过程中中 EPC 总承包商主要依据的还是《工程总承包管理规范》、与业主签订的总承包合同，招标文件，根据以往的工程总承包工作经验并结合具体的项目实际情况来从事 EPC 总承包工作。
2、与监理工作部分重复 EPC 总承包商按合同关系仍属承包商，但实际运行中含有 PMC 项目管理成分，由于 EPC 总承包商具有这样的特殊地位，在施工过程中容易挑战监理地位，与监理的工作内容有一定的重复，造成工作
上出现一些不协调的因素，也在某种程度上影响了工作效率。
目前 EPC 项目部在处理与监理关系的问题，对不同的事情的采取不同的工作方法，重大、重要的事情坚持原则，一般的事情，以监理的意见为主。例如在工序质量验收工作中，EPC 项目部质量管理人员主抓关键工序、重要隐蔽工程的施工质量，以设计图纸和规范为准则，进行严格控制，其它一般工序的质量则以监理的意见为主，加强沟通，尊重监理的意见，执行监理的决定。能通过与监理工程师沟通协调解决的，优先向他们汇报并听取他们的处理意见，当遇到他们解决不了需要业主出面方能解决的事情时再书面上报业主，否则，监理工程师将视之为对他们的不尊重，久而久之与监理的关系将极为紧张。
3、业主的管理深度 业主虽然已将项目整体发包给总承包商，但一般仍不放弃拥有和行使一些权利，如分包商的选择与管理、对设计文件的审查修改权等。这直接导致总承包商难以对分包商进行有效管理。
目前还没有相应的法律法规明确业主和 EPC 总承包商的职责分工，EPC 项目部主要采用加强与业主的沟通的方法，首先加强自身管理人员的业务水平及沟通水平，在施工中能及时发现并解决问题，多汇报多交流，需要业主解决的以书面的形式及时报告，积极活跃的沟通，能使双方工作协调一致，齐心协力，积极有效的解决问题。此外，充分利用非正式渠道进行沟通，增加双方的熟悉度，增强彼此的信任，能私下沟通解决的事情，不严格走程序，在非正式场合，双方能够敞开心扉，畅所欲言，真诚的进行交流，加深彼此的了解，建立相互的
信任。
4、协调工作要求高、难度大 协调工作包括内部协调和外部协调，既要进行各分包单位之间的交叉作业协调，设计部门之间及设计与施工之间的协调，还要进行外部的协调。甲方可以从工程具体工作中超脱出来，但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境。
5、EPC 项目设计工作的难点 ①EPC 项目合同的签订，多是基于初步设计阶段的设计方案，而初步设计阶段很多内、外部接口条件均未完全落实、明确，项目不可预见因素较多，待进入 EPC 项目施工图设计阶段时，随着内、外部接口条件的不断明确，往往导致总体设计方案出现多次、较大变动，既影响设计进度又大幅增加设计工作量。
针对上述问题，投标阶段总承包单位应对项目现场条件进行全面实地查看，并与有关方进行细致沟通，尽量确定各内、外部接口条件并体现在合同文件中；对于仍无法明确事宜，应在合同文件中予以阐释、说明。
②由于项目复杂性、业主要求、现场实际情况等因素，EPC 项目中虽然主体设计单位明确，但参与深化设计单位较多，而各设计单位的技术水平又参差不齐，同时，主体设计单位与参与深化设计单位间的文件提交深度等均不明确，导致 EPC 项目经理部的设计管理工作难度较大，设计协调工作量巨大。
针对上述问题，总承包单位在选择深化设计单位时应争取更多发言权，优先选择技术水平较高的设计单位参与到项目施工图设计中。
③初步设计文件和招标技术规格书中个别技术要求未必完全合理，而总承包单位在投标阶段对于该不合理技术要求不一定能完全识别，待 EPC 项目合同签订后，若业主对标技术规格书，对施工图设计文件的要求较高，施工图设计的优化调整工作较为困难，可能导致设计方案的多次反复或造成投资浪费。
针对上述问题，总承包单位应在项目投标阶段选派技术水平较高、经验丰富的设计、管理团队，认真分析、研究招标文件，发现其不合理的技术要求，在投标澄清文件中予以说明；EPC 项目合同签订后，应与业主保持高效沟通，确保施工图设计优化方案得到业主认可。
6、工序报验及文件报审流程较为复杂。
目前还尚未有适用 EPC 总承包的报审表格，现阶段工序报验及文件报审的签字顺序是施工单位—EPC 总承包商—监理单位—建设单位（业主），所使用的表格基本在监理通用表格上面进行修改，可分为两种形式，一种为先由分包单位填写报审表格，EPC 单位负责审核，审核通过后再由 EPC 单位重新制表向监理、业主上报；一种为由分包单位填写报审表格，EPC 单位负责审核，审核通过后再由EPC 单位向监理、业主上报，而不用重新制表。这两种形式在各 EPC总承包项目中都有应用，具体形式根据监理、业主及质量监督站的要求进行确定。施工单位上报一个文件，需经两道或三道程序的审查，相比传统的文件报审程序，施工单位—监理单位—建设单位（业
主），EPC 总承包模式下的文件报审流程显然较为复杂，效率也相对较低。如在分项工程施工方案的报审中，经常出现施工单位修改完EPC 总承包所提出的审查意见并重新上报后，又需修改监理单位提出的审查意见。
目前 EPC 项目部采用由 EPC 总承包和监理单位共同审查的方法，一定程度上能提高效率，但监理有时候又不一定认可这种方式，认为监理按工作流程只针对 EPC 总承包商。
7、工程变更问题 按照 EPC 总承包合同约定，除发生招标范围以外新增加的工程项目或招标范围内减少的工程项目调整外，承包商不得因其它任何原因提出调整工程造价，承包人对自行设计、采购、施工、竣工验收等存在的缺陷应自费修正、调整和完善，均不属于变更。招标范围变更通常表现为工作范围的增减，在实施过程中常会出现业主及承包商对EPC 合同的工作范围的理解产生偏差。EPC 总承包项目中，业主一般从初步设计阶段开始招标，EPC总承包合同中的业主要求、招标文件、技术规格书、初步设计文件等取代了传统施工合同中的图纸。因此，EPC 总承包工作内容不象单独的施工合同那样，在合同签订时就非常明确、具体。工程实施过程中，业主常提出工作内容的变化，对这些变化，是否属于工程变更，经常存在争议。
8、EPC 总承包优化设计节约的费用怎样处理 精心设计需要花费设计人员大量的精力，需要承担更大的技术风险，设计优化作为 EPC 总承包商的利润来源，如总承包合同中对设计
优化的费用无约定，在工程实施过程中，由于设计优化的费用涉及到业主、总承包及分包单位各方的利益，各方理解各异，争议很大，哪些项目属于设计优化，优化设计节约的费用怎么处理，解决这些问题的难度很大。
篇四：工程总包epc项目经理可以挂靠吗
吉瑟产簋里＊ 中国ｊ‘新ｔ本套＾Ｅ Ｐ Ｃ 模式下建筑工程总承包商存在问题及对策分析◆文／赵刚淳于象雯【摘要】工程总承包是我国建筑工程项目管理的发展趋势， 本文在分析我国工程总承包发展现状的基础上， 分析了总承包商在Ｅ Ｐ Ｃ 管理模式下存在问题， 并有针对性地提出了应对措施， 对建筑工程企业有一定的借鉴意义。【关键词】Ｅ Ｐ Ｃ建筑工程总承包商所谓Ｅ Ｐ Ｃ 总承包． 即设计——采购——施工ｆ Ｅ ｎ ｇ ｉｎ ｅｅｒｉｎ ｇｐ ｒ ｏ ｃ ｕ ｒ ｅ ．ｍ ｅ ｎ ｔ Ｃ ｏ ｎ ｓｔｒ ｕ ｃ ｔｉｏ ｎ ）总承包， 是指工程总承包企业按合同约定， 承担工程项目的设计、 采购、 施工及试运行服务等工作， 并对承包工程的质量、 安全、 工期、 造价全面负责。
这是一种典型的工程总承包方式． 也是我国工程总承包的发展方向。
根据工程项目的不同规模、 类型和业主要求， 工程总承包还分设计——施工总承包（ Ｄ —Ｂ ）， 设计——采购总承包（ Ｅ —Ｐ ）和采购一一施工总承包（ Ｐ —Ｃ ）等方式。
而工程总承包的项目 管理模式． 一些企业就称之为Ｅ Ｐ Ｃ 模式． 它也属于工程项目 管理模式的一种高级模式。一、 工程总承包在我国的发展现状工程总承包从２ ０ 世纪９ ０ 年代开始在化工、 石化行业开始进行工程总承包的试点。
但由于行业保护和体制机制等的种种制约。
工程总承包在我国的发展可以说困难重重， 步履维艰。
到了２０ ０ ３年２月 ， 建设部颁发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》 （ 简称“３０ 号文” 后． 政府主管部门对工程总承包进行了大力推广， ２ ０ ０ ５年发布了《建设项目 工程总承包管理规范》 （ Ｇ Ｂ ／Ｔ ５０ ３５８ 一一２０ ０ ５）。
工程总承包取得了一些可喜的成绩， 得到了蓬勃的发展。
目 前在我国工业建设领域内的Ｅ Ｐ Ｃ 总承包。
大都是由原来的设计院（ 特别是石油化工系统下属）改制发展而来， 建设单位由于不能突破设计技术的限制． 故还不具备Ｅ Ｐ Ｃ 总承包的能力。
但目 前国有建设单位也在精心培养自己的设计能力． 并和设计院构筑战略联盟关系， 有的也和设计单位建立联合体共同实施Ｅ Ｐ Ｃ 投标。二、 总承包商存在问置分析工程总承包最大的特点是设计、 施工一体化， 总承包商可以把资源最佳配置， 结合在工程项目上。
减少管理链和管理环节， 对缩短工期、 保证质量、 控制投资、 节约资源发挥重要作用。
但由于多种原因． 承包商自身也存在诸多问题。１． 总承包项目管理组织和体系不健全。
工程总承包不仅要求总承包商承担项目设计． 施工和采购工作． 关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统完善和科学的总承包组织管理体系， 并从企业经营战略、 项目管理理念． 现代化管理方法和多种形式的承包模式等． 全面、 全方位、 全过程都要发生根本性变化。
但目前虽然部分大型建筑企业（ 集团）成立了工程总承包公司， 但不少企业在组织机构， 服务功能等方面还根本不能满足工程总承包的要求， 缺乏与总承包商相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。
同时， 由于项目管理信息技术和管理手段落后． 很难体现工程总承包对项目组织和体系的要求． 加上技术开发与应用能力不足． 与国际型工程公司相差甚远。２． 总承包商内部运行机制不合理。
大多数总承包商对Ｅ Ｐ ｃ 模式尚未进行全面深入研究． 还没真正理解和把握运行规律． 加之－ 旧有的项目组织方式和习惯势力的影响和制约， 使总承包的优越性难以充分发挥。
更有甚者， 有的总承包商企业内部的设计、 采购和施工未形成有机的整体， 内部业务链相互脱节． 导致在设计上的优化缺乏条件和动力； 在采购上． 对设计意图不能全面把握造成采购不及时甚至错误， 这就根本违背了进行总承包的初衷。３． 总承包商的功能不匹配。
据中国建筑业协会工程项目管理委员会调研发现， 凡是开展总承包较好的建筑企业多兼具设计和施工功能． 特别是Ｃ Ｍ 方式， 即。
边设计． 边施工” 模式越来越被业主采用。
而建筑企业单纯。
按图施工” 己远远满足不了建设市场需要。
但一２ ２ ６ 一由于国内市场发育及资质壁垒的原因． 以施工为主体的建筑企业在国内开展总承包业务一般都局限于深化图设计一一施工总承包和采购一一施工总承包， 真正涵盖设计、 采购、 施工全过程的相对较少。
而设计企业在施工管理和项目管理上又普遍缺乏经验． 这很大程度制约了总承包的发展。４ ． 总承包商的基础管理薄弱． 价格数据库不完整。
目前绝大部分总承包企业价格数据库不完善． 有的还是空缺。
主要是长期受国内实行的统一定额管理体系的影响。
由于价格数据库的缺乏和不健全． 将对总承包产生极大的经营风险。５． 总承包商缺乏复合型的国际工程总承包管理人才， 国际市场竞争力薄弱。
目前国内大多数总承包商能够掌握现代项目管理知识并适应海外市场要求的项目经理、 商务管理、 工程造价、 合同及法律管理、 融资人员还比较缺乏， 这极大制约了海外业务的发展， 也影响了海外项目执行的效率与效益。
而“人世过渡期” 的结束． 国外总承包工程公司大量进入国内市场， 而国内总承包商复合型人才的缺乏， 制约了与国外公司竞争或合作的能力。三、 对总承包商存在问题的解决办法针对总承包商存在的问题， 一方面从完善总承包项目的管理体系人手． 强化Ｅ Ｐ Ｃ 总承包管理有效运行机制的建立：
另一方面提升总承包功能． 增强企业竞争力。１． 完善总承包项目管理体系， 要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》 的要求， 建立、 健全总承包项目管理组织和管理体系． 建立总承包项目管理统一目标和内部运行模式。
开展工程总承包业务． 企业必须是工程公司， 而工程公司与传统的设计院或施工单位是不同的． 它必须以工程项目为研究和服务对象， 从组织体系、 技术体系、 项目管理体系、 人才结构等方面为建设项目全过程提供服务。
应转变总承包商内部原有的运行模式， 切实加强内部设计、施工与采购的融合． 以达到过程优化， 节约成本的本质要求。２． 提升现有设计或施工企业的总承包功能， 进一步贯彻落实建设部“３０ 号文” ， 通过对具有工程设计单位或施工企业改造和重组，使之成为具有设计、 采购、 施工（ 施工管理）综合功能的工程公司， 以满足Ｅ Ｐ Ｃ 总承包的要求。３． 总承包项目涉及的资金数量大． 与公司收益大小、 风险控制有着密切的关系， 所以总承包商必须提高风险意识。
切实加强内部风险防范和控制体系的建立。
健全并完善企业内部定额和价格数据库． 以满足工程总承包的采购需要， 同时最大限度降低总承包商的承包经营风险。４ ． 总承包商应当大力培养复合型的、 能适应国际工程总承包管理的各类项目 管理人才． 可以有针对性地结合企业现状及工程特点， 组织学习国内外先进的管理方法、 标准等， 提高项目管理人员的素质和水平。
以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战以及“走出去” 开展海外业务的需要。参考文献【１１周仁清：
（ Ｋ Ｅ Ｐ Ｃ 总承包管理存在的问题’【２】
中琪玉：
＜ 工程总承包企业的界定和核心竞争力的研究）【３】
中国工程咨询同：
＜ 关于我国在工程建设中开展工程总承包和项目管理的调研报告）２０ ０ ２年ｆ 作者单位系北京交通大学经济管理学院） 万方数据
篇五：工程总包epc项目经理可以挂靠吗
新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法 中国新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法1
总则 1.1
为了提高公司工程总承包项目的管理水平，促进 EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2
编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2
术语 2.1
EPC 工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（72+42 小时）等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2
EPC 工程总承包合同
EPC 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行（72+24 小时）等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3
设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4
采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5
施工 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6
分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7
试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3
工程总承包项目管理的内容与程序 3.1
工程总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.2
工程总承包项目管理的程序 工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、
项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.2.1 工程总承包项目管理流程 （1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.2.2
项目的初始阶段 项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策 （6）制订分包计划 （7）其它规定和要求。
4
工程总承包管理的组织 4.1 与公司配合部门-市场部职责分工 （1）负责组织能源动力部有关人员进行 EPC 工程投标报价，完成投标工作。
（2）负责 EPC 工程合同签订。
4.2 能源动力部职能部门职责分工 4.1.2 工程管理部-造价室 （1）负责 EPC 工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3 设计公司 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表公司签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5 财务管理部 （1）负责 EPC 工程的资金管理，对每个 EPC 工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责 EPC 工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部 负责协调项目经理部与设计院、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术管理部 负责 EPC 工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8 材料管理部
负责 EPC 工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.9 项目经理部 （1）负责 EPC 工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责 EPC 工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2
工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、
施工总体协调。
4.2.1 根据我公司实际，目前 EPC 工程项目分三类：
（1）设计公司能够自行设计的工程，如房屋建筑、市政工程、工业厂房等。
（2）设计公司不能自行设计的工程，如钢铁及非钢铁等工艺复杂的工业项目。
（3）不包含设计内容的工程，如 PC 工程。
4.2.2 设计公司能够自行设计的工程项目，由设计公司、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行 EPC 工程项目管理。
（1）公司与设计公司签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计公司将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC 工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3 设计公司不能自行设计的工程项目，由设计公司委托其他设计院设计。公司市场营销部、工程造价部、技术管理部、工程管理部、设备管理部审核设计公司签订的设计合同。
（1）设计公司全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计公司过程监控。
（2）设备采购控制与 4.2.2 b 款相同。
（3）施工管理与 4.2.2 c 款相同。
4.2.4 不包含设计内容的工程，如 PC 工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目管理。
（1）设备采购控制与 4.2.2.（2）款相同。
（2）施工管控与 4.2.2.（3）款相同。
4.2.5 统包 B 类 EPC 工程项目管理，按 A 类项目做两份报表，一份比照 A 类项目部核算 EP 收入及成本，报表由集团公司汇总；一份比照专业项目部核算 C 部分收入及成本，报表由专业公司汇总。
（1）设计公司负责设计管理。
（2）设备管理部负责设备采购。
（3）分公司及其项目经理部负责施工管理。
4.2.6 自包 B 类 EPC 工程项目管理，由分公司自行负责。如需委托设计公司、设备管理部参与设计及设备采购时，按市场规则运作。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经公司领导批准确定。
5
项目策划 5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照公司《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划 内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。
5.2
项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3
项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4
工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6
项目设计管理 6.1 EPC 工程的勘察设计由公司设计公司负责，设计公司自行设
计，或由设计公司进行委托分包。
6.2 设计公司与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3
设计公司应按进度及时提供设计文件。
6.4
设计公司应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院委托或分包设计的，由设计公司负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7
项目采购管理 采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1
设备管理部的工作 7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2
根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统
一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4 负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5 收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2
项目采购组的工作 7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6 审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.3.7 组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11 做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12
做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现
行的价格信息。
7.3.13 组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14 组织完成项目采购工作总结。
8
项目施工管理 施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9
项目试运行管理 9.1
试运行管理计划 （1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2
试运行的总说明 组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划 试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划 业主及相关方的责任分工 9.3
试运行方案内容 （1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4 项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5
...
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